上世纪80年代中期，工业产品在地处内地的石家庄基本还停留在完全的计划调配阶段，企业产品不用做广告，厂里只有几个业务员到下面推销，遇见什么客户算是什么客户。个体企业刚刚起步，产品不具备竞争力，厂里不用花心思研制新产品，也没有想过要提高产品质量。

    尽管实行承包对厂长本人的利益影响不大，却可以使职工的利益得到更好的保障，一定程度上，“多劳多得，奖惩兑现”的企业制度让职工发展生产的积极性被调动了起来。但张兴让很快就发现：大多数职工在满足于“出满勤，干满点”的工作后，塑料厂的进一步发展遇到了瓶颈。

    他深入塑料厂的各个部门车间进行调查，几个月下来，终于发现了问题的根源：尽管工人们天天按时上下班，但每天真正的劳动时间却很少，有些工作是一台设备几班人马，你干一会儿我再干一会儿，而且无效劳动很多。再扣除吃喝拉撒、聊天等时间，每人每天只有2小时40分钟在工作。有些部门效率很高，却因为其他部门的低效率而不得不放慢速度……

    症结找到了，张兴让开始反复琢磨着想办法。本着“人尽其力，物尽其用，财尽其效”的原则，他对企业内部人、财、物等要素进行了重新组合，把原来的粗放经营变成了集约经营，这种办法首先对企业各项工作提出奋斗目标，然后由低到高分步实施，层层落实，与个人报酬挂钩，形成体系。总的考核指标是人均效率、人均效益和企业资金利税率。具体实施上，他把质量、供销经营、设备运转、物资使用、能源利用、资金周转、 费用降低，每人工作量和工时利用等9项要素综合考虑，因是借用设备运转满负荷的概念，故称为“满负荷工作法”。

    那时厂里有3台大锅炉，锅炉师傅，加上替班、拉煤、出渣、维修、置水等工作的职工，总共竟有70多人，占了全厂职工的六分之一。而按照张兴让“满负荷”的标准，这3台锅炉只要18个人就够了。