反思一：成长策略错误

    小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，大网捞小鱼。红高粱一开始就选了快速增长的全国性连锁模式。正确做法是起步阶段把有限资源集中在一个地区，成熟后再拓展新区域。连锁业充满风险，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。

    反思二：对财务管理，一知半解比一无所知更人害

    财务管理中有个“金律”：不能把银行短期借款用于企业长期投资。尽可能用自有资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。而我们固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资导致企业运转不灵。

    反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，造成财务资源不足

    红高粱条一年生意兴隆，这时有专家说，红高粱前三年可先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做品牌。然后卖股权，做上市公司，这叫“零利润”经营。我认为：“零利润”经营对初创时期的企业，对初级阶段的中式是不合适的。我们是小企业，是初级，缺少“功夫”，也就是抗风险的能力。

    反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，造成财务困难

    投资专家说：“不要等有了钱才投资开业，可行的投资项目总是不会缺钱的。”我决定投资红高粱时，手头并没钱，由于看准市场，第一家店投资半年就收回。决定投资北京王府井店时，手头只有10万现金。于是就开始头脑膨胀：资金不足时，提出全国性连锁发展战略，到处寻址投资。店铺一开业就背上了包袱。

    反思五：过分追求”码头效应“，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工

    做快餐要舍得在地皮上投资，但要量力而行。宁愿别人说你吝啬，没利润位置再好也要撤。

    反思六：过分扩大品牌的作用，犯了名牌“速成论”和“万能达”错误